Sumário - Mudanças organizacionais em lojas de
departamentos: adoção de tecnologias de informação
e terceirização. O artigo trata, com base em estudo de caso
numa loja de departamento, de como a introdução do auto-serviço
no setor do comércio varejista bem como a introdução
das novas tecnologias de informação alteraram as estratégias
e as técnicas de comercialização e a organização
do trabalho, provocando mudanças nas rotinas dos serviços
e na logística das empresas. Tal processo de mudanças prossegue,
agora, com a terceirização, que busca a racionalidade dos
processos e a economia de custos.
Várias mudanças de natureza organizacional e a introdução
das novas tecnologias de informação no comércio varejista,
em particular nos grandes magazines e nos supermercados, provocaram uma
profunda transformação1 nesse setor da economia.
A introdução do auto-serviço no setor mudou de forma
profunda as estratégias e as técnicas de comercialização
bem como a organização do trabalho. Assim como a introdução
das novas tecnologias de informação provocou alterações
marcantes nas rotinas dos serviços e na logística das empresas.
Tal processo de mudanças continua, agora, numa nova etapa: a terceirização
como coroamento de um projeto que busca a racionalidade dos processos e
a economia de custos como metas indispensáveis para manter-se no
mercado.
Para tratar desses três temas, mudanças organizacionais, introdução
das tecnologias de informação e terceirização,
utilizam-se aqui as informações de um estudo de caso desenvolvido
junto a uma rede italiana de lojas de departamentos. Tal trabalho fez parte
do estágio realizado pelo primeiro autor como bolsista do CNPq, em
regime de "doutorado sanduíche", junto ao Politécnico
de Milão, sob orientação dos professores Piercarlo
Maggiolini (POLIMI) e Lidia Segre (COPPE/UFRJ).
O texto a seguir está dividido em quatro partes. Na primeira é
feita uma breve descrição da estrutura de funcionamento de
uma loja de departamentos, evidenciando-se as principais mudanças
ali ocorridas. Alterações estas que repercutiram na profissionalidade
e na organização do trabalho, conforme discussão desenvolvida
na segunda parte. Em terceiro lugar, discute-se o processo de terceirização
que a empresa está procedendo e, por último, são apresentados
os comentários finais e as conclusões.
A estrutura organizacional
O formato tradicional
A estrutura organizacional dos grandes magazines tradicionalmente consistia
de vários departamentos que funcionavam como pequenos negócios.
Cada uma dessas repartições era gerenciada por uma pessoa
(o vendedor) que desenvolvia uma série de tarefas relativas a esse
espaço. Entre outras, era responsável por: pedidos; recebimento
e exposição das mercadorias; promoções de todo
gênero; controle do caixa e livros contábeis e a organização
do trabalho. Essa forma de organização dava ao vendedor toda
a responsabilidade na gestão de vendas. Além do que o formato
de venda assistida obrigava-o a um contato estreito com o cliente, bem como
com o fornecedor, já que era responsável também pelo
aprovisionamento das mercadorias. O vendedor tinha uma profissão
respeitável e para tanto uma escola era mantida pela empresa, com
cursos especializados para cada setor. Tais cursos objetivavam a formação
de um profissional de modo a satisfazer a demanda pelos serviços
de venda assistida ao consumidor.
As mudanças
No início dos anos 70 foram introduzidas profundas mudanças
de natureza organizacional seguidas pela introdução das tecnologias
de informação que levaram à automação
de todas as operações comerciais.
A centralização das decisões e as mudanças na
estrutura de vendas acabaram com o modo de organização do
trabalho até então vigente. A grande novidade foi a introdução
do auto-serviço substituindo a modalidade de venda assistida ao cliente.
A justificativa para tais alterações foi de natureza econômica:
para poder continuar competitiva no mercado a empresa precisava baixar custos
e o auto-serviço foi uma das solucões adotadas. A partir daí
a semelhança com um supermercado era nítida: ao invés
dos vários caixas espalhados pelos departamentos, foi instalada uma
barreira de caixas na saída da loja para onde os clientes levavam
as mercadorias escolhidas e efetuavam o pagamento, sem contato ou interferência
de ninguém. Assim, a venda assistida foi completamente eliminada.
Entretanto tal formato não teve sucesso,2 devido a uma série
de problemas, principalmente considerando que o cliente italiano não
era um cliente habituado a auto-servir-se e sim um cliente conservador,
acostumado a ser servido. Esses hábitos arraigados, acredita-se,
foram um dos fatores na queda de vendas e faturamento quando da adoção
do auto-serviço puro. As lojas, especialmente a loja objeto de estudo
aqui, voltaram atrás e decidiram que fosse mantido um mínimo
de serviço. Sendo assim o layout estilo supermercado foi logo susbtituído
por ilhas que funcionavam da seguinte maneira: no interior de dois ou três
setores colocaram uma, duas ou três caixas, de acordo com o ponto
de maior ou menor importância da loja. Isso alterou mais uma vez o
modo de trabalho pois no caso das ilhas, o responsável fica num ponto
focal onde, além do serviço de caixa, desenvolve também
outros trabalhos. Como não é um caixa fixo, eventualmente
tem que se ausentar para prestar algum serviço ao cliente. Às
vezes são 600 metros quadrados a serem cobertos, fazer caixa, responder
a indagações de clientes, enfim fazer com que o setor funcione.
Duas mudanças importantes acompanharam a reestruturação
acima descrita: a introdução de contratos de trabalho de tempo
parcial e a alteração da jornada de trabalho que passou a
ser contínua (um turno único, das 9h às 19h30min),
substituindo os dois turnos tradicionais (das 8h até às 12h30min
e das 15h às 19h30min).
Impactos e conseqüências
As mudanças de natureza organizacional e a introdução
das novas tecnologias de informação repercutiram fortemente
na profissionalidade dos até então considerados gestores de
pequenos negócios. Estes foram expropriados de sua profissão,
já que sua qualificação era desnecessária na
nova realidade. Passaram a ser "simples operários de venda",
para usar uma expressão corrente entre eles, mesmo considerando a
adoção do sistema de ilhas, em lugar do auto-serviço
puro. Numa certa medida tal sistema proporcionou um retorno à polivalência
que tinha o vendedor no antigo sistema. Entretanto agora essa polivalência
tornara-se pobre, fora destituída das responsabilidades e criatividade
pelo sistema informático implantado juntamente com as mudanças
organizacionais. Além dos problemas referentes ao trabalho em si,
tais mudanças acabaram por provocar um grande problema social, uma
crise de identidade dessas pessoas.
No caso da inovação que introduziu o auto-serviço,
a substituição da venda assistida para dar lugar ao novo paradigma
acabou por eliminar aquilo que para determinada faixa de clientes era decisivo
na escolha da loja: justamente o serviço de atendimento prestado
pelo vendedor. Com o serviço eliminado, ou reduzido ao mínimo,
a escola de formação mantida pela empresa perdeu a razão
de existir e foi substituída por cursos de treinamento bastante simples.
A inovação tecnológica proporcionou a centralização
das decisões. A gestão e a logística passaram das mãos
do vendedor para a direção centralizada da empresa, isso porque
com a implantação dos terminais de ponto de venda (caixas
eletrônicos ligados à rede de computadores) juntamente com
a identificação das mercadorias por códigos em barras
para leitura óptica, as informações, que antes eram
de domínio do vendedor passaram a ser manipuladas pelo sistema informativo
computadorizado. Através de cruzamentos das informações
de todos os sistemas (vendas, compras, contabilidade, pessoal, estoques,
etc.) é possível ter o domínio da situação:
planejar, gerir de forma centralizada. Tal centralização acabou
também por eliminar uma das funções importantes do
vendedor de outrora: o contato com o fornecedor. Hoje trabalha-se de forma
centralizada, com base em relatórios emitidos pelo sistema de controle
de vendas e de estoques.
A introdução das tecnologias de informação aconteceu,
como era inevitável, porém sem grandes preocupações
por parte da empresa de preparar adequadamente seu pessoal (talvez porque
na verdade nem fosse absolutamente necessário). Ensinou-se o básico,
o essencial para que as informações fluíssem proporcionando
um controle centralizado maior da organização por parte da
direção. Nada que incluísse um bom entendimento das
mudanças pelas quais a empresa estava passando.
Claramente, a transferência de funções desenvolvidas
pelo trabalhador para o aparato tecnológico acarretou um empobrecimento
daquele trabalho de venda e gestão dos espaços. Além
disso, por conta de certa rigidez do sistema, existem problemas no tratamento
das informações de vendas que muitas vezes podem falhar. Tal
rigidez é notada todas as vezes que ocorrem vendas extraordinárias
e também quanto ao formato fixo de pedido de reposição
de mercadorias. São sistemas que funcionam bem se tudo estiver dentro
de um padrão de normalidade. Pequenos desvios quebram o frágil
equilíbrio do sistema, o que não aconteceria se houvesse possibilidade
de interferência do pessoal de vendas.
A automação dos sistemas de frente de caixa proporcionou que
se conhecesse o resultado das vendas diárias e o desencadeamento
de pedidos sem interferência do profissional de vendas. Isso, às
vezes, leva a procedimentos errôneos, por causa de erros na digitação
das entradas e furtos dentro da loja, provocando refornecimento de mercadorias
existentes e não refornecimento de mercadorias que faltam. Daí
o entendimento dos trabalhadores de que seria melhor para a empresa, inclusive,
se os espaços fossem geridos pelas vendedoras como era antes.
Um dos problemas ainda não solucionados satisfatoriamente, ligados
à introdução das tecnologias de informação,
decorre do fato de que muitas mercadorias não possuem o código
em barras (contrariamente ao setor alimentar, em que há um percentual
altíssimo de mercadorias, que já vêm com código
em barras impresso, de fábrica), o que aumenta a probabilidade de
erros de imputação e confusões na identificação
correta das mercadorias com reflexos quanto aos números corretos
de vendas e reposição do estoque.
De todos os setores da loja, pelo menos em um deles, o setor de ferramentas,
prevaleceu um sistema misto: as novas tecnologias, sejam organizacionais
ou de informática, foram introduzidas preservando um trabalho mais
qualificado do vendedor que mantém um certo controle na gestão
dos espaços e controle na reposição.
A terceirização
Depois de todas essas mudanças, que transformaram a estrutura e a
organização do trabalho, a última grande alteração
que ainda está se processando é a terceirização,
aqui entendida como a cessão de espaços dentro da loja para
terceiros. Mais uma vez o objetivo que a empresa busca alcançar com
tal processo é o de sobrevivência, para fazer frente às
novas exigências do mercado, conforme alegações colhidas
nos depoimentos. Esse processo de terceirização consiste na
empresa ceder um espaço, na forma de aluguel, no interior de sua
loja, para que uma outra empresa instale ali um posto de venda de seus produtos.
O espaço é gerido autonomamente pela empresa contratante.
Isso inclui a contratação de pessoal, a organização
da jornada de trabalho, a remuneração, etc. As regras contratuais
são diferentes do restante do pessoal da loja, embora desempenhe
funções semelhantes. Não é raro encontrar pessoas
que sequer têm contrato de trabalho, muitas vezes porque são
microempresas, familiares, as que alugam os espaços. Como existe
uma grave crise de desemprego,3 as pessoas se submetem a condições
que normalmente não são aceitas nos contratos entre as empresas
e os sindicatos.
A política de terceirizar, de alugar os espaços no interior
da loja, foi inicialmente realizada para venda de produtos que antes não
eram oferecidos pela loja, como, por exemplo, jóias, bijuterias,
perfumaria, bar e lanchonete. O objetivo era ampliar o leque de oferta de
produtos e inclusive de serviços. Posteriormente, entretanto, outros
produtos como calçados, que já faziam parte do conjunto de
mercadorias oferecidas, também passaram a ser vendidos por terceiros.
A introdução dos boxes, como se denominam tais espaços,
está em franca expansão. Na principal loja da rede, na cidade
de Milão, cerca de um terço do trabalho de gestão da
mercadoria é feito pelos vendedores dos boxes. São eles que
fazem todo o trabalho de transporte e arranjo das mercadorias desde o depósito
até a colocação das etiquetas de preços, além
da venda. Enfim, a gestão completa do espaço.
Resumindo, pode-se afirmar que a introdução dos boxes serve
a quatro propósitos: